Neue achtteilige Serie zu
Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung

Norbert Gronau

In acht Folgen geht der Potsdamer Lehrstuhlinhaber Prof. Norbert Gronau auf aktuelle Themen des Geschäftsprozessmanagement (GPM) in Wirtschaft und Verwaltung ein. Weitere Folgen befassen sich u.a. mit den richtigen Vorgehensmodellen im GPM, der Aufnahme und Analyse des Istzustands, Sinn und Unsinn der Modellierung von Geschäftsprozessen, der Konzeption von Sollprozessen, dem Workflowmanagement, der Simulation von Geschäftsprozessen und dem Change Management. Wer die Inhalte vertiefen will, dem sei das gleichnamige Buch von Prof. Gronau empfohlen Erste Folge: Der Weg zum modernen Geschäftsprozessmanagement.

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Serie
Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung: Teil 2
Vorgehen im Geschäftsprozessmanagement

Norbert Gronau

Wer eine Methode vorschlägt, soll nach Meinung des Autors auch angeben, wie diese Methode genutzt werden soll. Daher ist es unverständlich, dass in vielen auch handbuchartigen Werken über Geschäftsprozessmanagement (GPM) keine Vorgehensweise für das Geschäftsprozessmanagement als ganzes angegeben wird. Auch die Propagandisten des Business Process Reengineering, Michael Hammer und James Champy, geben nur sehr dürre Hinweise auf das Vorgehen. Zahlreiche Quellen konzentrieren sich auf die Modellierung, die aber nur einen Teil des Geschäftsprozessmanagements umfasst oder machen gleich gar keine Aussagen zum Vorgehen. Daher werden in diesem Beitrag mehrere Vorgehensmodelle für das Geschäftsprozessmanagement ausführlicher beschrieben und daraus dann eine aggregierte Empfehlung erstellt. Abschließend wird das RAIL-Modell des GPM dargestellt. Vorgehensmodellen kommt die Aufgabe zu, die Wirklichkeit mit ihren für den Sachverhalt wesentlichen Größen, Abhängigkeiten und Vorgängen vereinfacht abzubilden. Vorgehensmodelle umfassen somit Informationen über die zeitliche und logische Reihenfolge der Aufgaben sowie Angaben zu den Zielen einzelner Aktivitäten und den dabei anzuwendenden Methoden.

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Serie
Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung: Teil 3
Vorgehen bei der Istanalyse

Norbert Gronau

In der Regel können in GPM-projekten zuverlässige Neukonzeptionen von Prozessen nur dann erfolgen wenn eine Istanalyse durchgeführt wurde. Unter einer Istaufnahme wird die qualitative und quantitative Erfassung des Istzustandes eines abgegrenzten Systems unter Berücksichtigung des Untersuchungszwecks verstanden. Je nach Untersuchungszweck werden die Ziele, die Strukturen, die Elemente, die formalen und informalen Prozesse, die Tätigkeiten, den Informationsbedarf, die Entwicklungstendenzen und die Anforderungen an den Prozess erfasst.

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Serie
Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung: Teil 4
Schwachstellen in Geschäftsprozessen

Norbert Gronau, Universität Potsdam

Wer bestehende oder am Reißbrett entworfene Sollprozesse sofort informationstechnisch automatisiert, läuft Gefahr, allfällige Probleme und Unzulänglichkeiten ebenfalls mit zu automatisieren und damit Effizienz und Qualität dieser Prozesse nachhaltig zu gefährden. Daher gebührt der Suche nach Schwachstellen eine herausgehobene Position. Eine systematische Identifikation von Schwachstellen in und entlang von Geschäftsprozessen umfasst mindestens die folgenden Bereiche: 

  • Prozesse
  • Organisationsstruktur 
  • Informationen 
  • eingesetzte Anwendungssysteme 
  • Messung des Erfolgs von Geschäftsprozessen 
  • Personal 
  • Klima im Unternehmen. 

In den folgenden Abschnitten erfolgt eine teilweise checklistenartige Darstellung der einzelnen Problembereiche. Dabei wird stets von den Oberzielen Kostensenkung, Zeitreduzierung, Qualitätserhöhung sowie der Steigerung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ausgegangen. 

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Fehler bei der ERP-Auswahl

Tino Niggemeier

Die Wahl einer ERP-Software ist ein komplexer und zeitaufwendiger Prozess. Jeder Fehler dabei kostet Zeit und Geld. Leider gibt es keine allgemeingültige Checkliste, die Fehlentscheidungen verhindert. Auf diese Weise wird eine für das Unternehmen völlig ungeeignete ERP-Lösung eingeführt oder das gesamte Projekt scheitert. Der Autor zeigt die, aus seiner bei der Einführung von ERP-Projekten gewonnenen Erfahrung, am häufigsten auftretenden Fehler bei der ERP-Auswahl auf.

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Auswahl von ERP-Beratern

Godelef Kühl

Die Auswahl eines passenden ERP-Beraters gestaltet sich oftmals ebenso schwierig wie die der richtigen ERP-Lösung. Unternehmen müssen daher bereits im Vorfeld prüfen, welcher Berater für sie der richtige ist. Der Beitrag geht darauf ein, was es bei Berater-Auswahl zu beachten gilt und welche Punkte bereits im Vorfeld geklärt werden müssen.

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Was kostet ein ERP-System?

Frank Naujoks

Eine ERP-Investition kostet weit mehr, als die Kosten, die durch den Anbieter in ein Angebot gefasst werden. Die einzelnen Kostenaspekte sind dabei zahlreich und von Projekt zu Projekt durchaus verschieden. Dennoch lässt sich eine Liste der typischen Kostenaspekte zusammenstellen. Bei dem Vergleich verschiedener ERP-Systeme ist es zwingend, die Kosten für all diese Aspekte zu ermitteln und strukturiert zu vergleichen.

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Nutzung der Branchenstärke in der ERP-Auswahl

Juliane Meier, Norbert Gronau

Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme sind in der Wirtschaft im Zuge der Entwicklung von Produktions- und Informationstechnologien kaum noch wegzudenken. Sie stellen heutzutage das Rückgrat der Informationsverarbeitung in Unternehmen, unabhängig von Branche und Größe, dar und tragen maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens bei [1]. Der Wettbewerb auf dem ERP-Markt betrifft hinsichtlich des Unternehmenserfolges sowohl Anbieter als auch Anwender.

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Sicherheitskriterien bei der Auswahl von ERP-Systemen

Jan Wollersheim, Christos Konstantinidis und Helmut Krcmar

Bei Auswahl und Anpassung von Software as a Service (SaaS) basierten ERP-Systemen (SaaS-ERP) kann auf bewährte und erprobte Kriterien zurückgegriffen werden. Dieser Beitrag strukturiert exemplarisch ausgewählte Sicherheits- und Risiko-Kriterien (S&R-Kriterien) anhand von fünf Perspektiven. Dabei wird zuerst die Auswahl und im Folgenden die Anpassung von SaaS basierten ERP-Systemen betrachtet.

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RoI-Betrachtungen bei der ERP-Entscheidung

Sandy Eggert und Martha Stritzel

Ein ERP-Projekt ist prinzipiell mit einem hohen finanziellen Risiko verbunden, welches durch mehrere Maßnahmen gemindert werden kann. Einerseits ist es sinnvoll zu Beginn der ERP-Auswahl nach der Erhebung der Anforderungen eine Analyse der Wirtschaftlichkeit der ERP-Einführung durchzuführen. Weiterhin kann zu einem späteren Zeitpunkt eine RoI-Untersuchung im Rahmen der Endauswahl hilfreich sein. Der folgende Beitrag stellt beide Ansätze vor und zeigt die damit verbundene Risikominimierung und Nutzensteigerung auf.

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