Interview: Erfolgreiche ERP-Projekte bei KMU

Züchtet auch die Bremer CVS Ingenieurgesellschaft mbH, Hersteller des ALPHAPLAN ERP, „schwarze Schwäne“? Rede und Antwort zu dieser auf den ersten Blick etwas seltsamen Frage stehen Andreas Behrmann, Geschäftsführer ALPHAPLAN, Jörg Rieke, Consulting- und Projektoffice-Leiter, und Michael Krutzke, Marketingleiter.

 

Andreas Behrmann (AB): Geflügelzucht ist nicht unsere Branche und der schwarze Schwan nicht unser Wappentier. Doch zum ernsten Kern des Themas: Der „black swan“ wurde von einem Finanzmathematiker definiert als „ein seltenes und unvorhersehbares Ereignis, das eine unverhältnismäßig große negative Wirkung hervorruft“. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wurde übrigens mit 0,7 Prozent berechnet. Das ist doch schon mal beruhigend … oder etwa nicht?


Das klingt eher nach „nicht“ …

Michael Krutzke (MK): Richtig. McKinsey und die Saïd Business School der University of Oxford nutzten dieses Schwanenbild für Projekte, deren Budget-Rahmen um mindestens 200 Prozent und deren Zeitrahmen um 70 Prozent überzogen wurden. Und das ist nach deren Angaben bei etwa 12 bis 18 Prozent der IT-Projekte der Fall, also weit entfernt von den genannten 0,7 Prozent. Diese Zahlen aus dem Jahr 2011 sind nicht ganz aktuell, die grundlegenden Probleme dürften aber auch heute noch bestehen.


Gut, McKinsey und seine Hochschul-Kooperationspartner untersuchen natürlich sehr große IT- Projekte, die mit ERP-Projekten in KMU vielleicht nicht so vergleichbar sind.

Jörg Rieke (JR): Auch im kleineren Maßstab bleibt der schwarze Schwan ein schwarzer Schwan. Immer gibt es Budget- und Zeitplanungen, wird viel Geld investiert und stehen Nutzenerwartungen im Raum. Die Verhältnisse bei kleineren Projekten dürften im Grundsatz schon recht ähnlich sein. 


Was unternimmt CVS, um dieses „Federvieh“ zu verhindern?

JR: Bei so gut wie allen gescheiterten oder irgendwann notleidenden Projekten – dazu zähle ich nicht nur „schwarze Schwäne“, denn 200 Prozent Budget- und 70 Prozent Zeitüberschreitungen sind schon gewaltig  – werden vor Projektbeginn Weichen falsch gestellt oder schlicht übersehen.


Und die wären?

JR: Fragen! Indem man fragt, identifiziert man die Weiche, und mit der Antwort stellt man sie. In unserem CVS-spezifischen Projektmanagement, kurz: CSP, kommen in einem Pre-Sales-Workshop die wichtigsten Akteure der möglichen Projektpartner zusammen und klären grundlegende Fragen – allein schon für ein qualifiziertes Angebot. Das sind komprimierte Lernprozesse, deren Gelingen sehr von den Erfahrungen der Beteiligten mit solchen Projekten abhängt. 

AB: Als Verantwortlicher für die Softwareentwicklung bin ich bei manchen Workshops dabei. Schließlich müssen alte Prozesse und neue Software angeglichen, Altdaten übernommen und die dafür notwendigen Schnittstellen spezifiziert werden. Das ist ein Feld zunehmender Komplexität, das oft völlig unterschätzt wird – mit den bekannten Folgen für Zeit und Budget. 


Was kann man da tun?

AB: Genau das, was allein technisch zwingend erforderlich ist: So miteinander reden, daß man sich versteht und das auch immer wieder überprüfen. Unseren Wortschatz habe ich von Aussagen wie  „das kriegen wir schon hin“ oder „das regeln wir dann“  befreit, wenn nicht schon klar ist, wie etwas geschafft und wann genau auf welcher Grundlage etwas geregelt wird. Ungenauigkeiten, Unklarheiten und unbestimmte Absprachen sind die Wurzeln vieler Übel. 

JR: Zustimmung! Notfalls auch mal „nein“ sagen können, selbst wenn es wehtut. Wenn Grundlegendes nicht paßt, geht es nicht anders. 


Was zeichnet ein erfolgreiches Projekt aus?

JR: Eingehaltene Zeit- und Budgetrahmen – aber nicht nur. Bei stimmiger Planung läuft die Einführung des ERP im Unternehmen reibungsarm und steigert die Akzeptanz bei allen Beteiligten spürbar. Die nachfolgende, entscheidende Bewährung der Lösung im Unternehmensalltag  klappt dann deutlich besser. Auch wichtig: Wir halten unser Projektmanagement sehr schlank. Pre-Sales-Workshop, Projektstrukturplan, Ablaufplan beziehungsweise Roadmap mit Festlegungen von Verantwortlichkeiten und Fristen. Danach gibt es ein Angebot, das auf realistischen Annahmen beruht. Und schließlich geht das Projekt in die Realisierungsphase. Ach ja, die Projektteams bilden wir nach Möglichkeit so, daß auch die „Chemie“ zwischen den Beteiligten stimmt.


Wie ist das zu verstehen?

JR: Wie im richtigen Leben auch, ist das nicht definierbar. Wo die „Chemie“ stimmt, gibt es weniger Reibungen, mehr Kreativität, und die Leute wachsen leicht über sich hinaus. Eine fachlich solide Kompetenzbasis ist natürlich vorauszusetzen. Alle unsere Consultants erhalten übrigens eine zertifizierte Projektleiterausbildung und beherrschen die grundlegenden Methoden und Werkzeuge für den Projekterfolg aus dem Effeff. 


Gibt es Zahlen, in denen sich diese Erfolge widerspiegeln?

JR: Uns liegen Ergebnisse einer vergleichenden Kunden-
umfrage vor, in der unsere Projektaktivitäten recht gut benotet wurden, sowohl absolut als auch im Verhältnis zum Durchschnitt aller Softwareanbieter. Der im übrigen nicht schlecht ist, die Benotungen liegen alle im Bereich zwischen 1,5 und 2,7 nach dem Schulnotenschema, also durchaus sehr achtbar. Bei der Termintreue beispielsweise sind wir fast eine halbe Note besser als der Schnitt, nämlich etwa 1,75. Ähnlich verhält es sich beim Personalaufwand, und bei der Beurteilung des Projektmanagements sind wir etwa 0,3 Noten besser. Das kann sich alles sehen lassen. Zum Dienstleitungsaufwand habe ich für die letzten drei Jahre auch ein paar Zahlen parat. 2014 lagen wir im Schnitt um gut 9 Prozent unter unseren Abschätzungen der Dienstleistungskosten, 2015 waren es knapp 7 und 2016 nicht mal 1 Prozent. 


Nun ist die Aussagekraft von Durchschnittswerten natürlich nicht so ganz hoch … 

JR: Stimmt, dennoch weicht uns der gute alte Durchschnitt nicht von der Seite. Und so richtig ohne ihn können wir auch nicht. Ein paar andere Werte. Bei einem Projekt 2014 lagen wir um 86 Prozent über unserer Schätzung. Sehr hoch, nicht wahr? Absolut ging es dabei aber um ganze 3,5 Tage. 2015 lag der „Spitzenwert“ unseres „Irrtums“ bei 73 Prozent und das entsprach gut 4 Tagen zugunsten des Kunden in einem ebenfalls kleinen Projekt. Kurz die Daten zu drei unserer Kunden, die schon in ERP Management Success-Stories portraitiert wurden:  Bei Trade Con und T+A lagen wir 35 beziehungsweise 40 Prozent unter unserer Schätzung, bei AIC Europe 37 Prozent darüber. Würden wir alle Einzelwerte für Plan-Ist-Abweichungen graphisch darstellen, gäbe das eine recht wilde Landschaft ohne wirkliche Aussagekraft. Das nur zur „Ehrenrettung“ des Durchschnitts. 


Gut, dreieinhalb Tage weniger sind nicht sehr werbewirksam, 73 Prozent doch wohl eher, oder?

JR: Ganz und gar nicht! Ohne Hintergrundkenntnisse sind diese Zahlen nicht interpretierbar, sie sagen schlicht nichts aus oder eben etwas Falsches. Eine einzelne Abweichung kann unmöglich ohne weitere Infos bewertet werden, ein Durchschnittswert schon. Die festgelegten Ziele nicht mehr als 15 Prozent zu verfehlen, ist unser Anspruch – das schafft Vertrauen. 

MK: Die schon erwähnte Studie hat übrigens IT- und Bauprojekte verglichen und herausgefunden, daß IT-Projekte bei Kosten und Zeit fast doppelt so oft außer Kontrolle geraten. Die Kostenüberschreitung lag bei 27 Prozent. Interessanterweise wurden gerade bei Standardsystemen Budgetüberschreitungen  von 42 Prozent festgestellt, bei Individualsystemen nur 26 Prozent. Allerdings dauern die Standardprojekte nur 32 Prozent länger und die Individualprojekte ganze 71 Prozent. 


Woran kann es liegen, daß gerade auf Standardprojekte basierende Projekte so oft teurer werden?

AB: Sicher wird bei einem Individualprojekt von vornherein ein größerer Kostenrahmen angesetzt. Und Standards verleiten offenbar zu falschen Vorstellungen. Die heutige Komplexität erfordert vielfältigste Anpassungen, die Schnittstellen habe ich ja erwähnt. Es geht ja nicht nur um das Einlesen von Bestandsdaten. Auch Spezialprogramme für Zollabwicklung, mobile Datenerfassung, Produktionsplanung, Bezahlsysteme, Internet-Marktplätze und dergleichen müssen in die Gesamtlösung integriert werden. Standard heißt nicht „plug and play“. Die Vorteile der Standards kommen mittel- und langfristig zum Tragen, bei der notwendigen Programmpflege, bei Updates, bei Anpassungen an sich ändernde Betriebssystemumgebungen und dergleichen mehr.  


Ein Schlußwort?

AB: Zahlen über erreichte Zielmarken sagen immer etwas Positives aus. Nicht erreichte müssen aber nicht  negativ sein. Oft entstehen im laufenden Projekt neue Ideen, die dann gemeinsam umgesetzt werden. So etwas nicht zu tun, um ja eine Planzahl nicht zu verfehlen, ist sinnfrei. Das alles ist aber meilenweit von den eingangs genannten „schwarzen Schwänen“ entfernt.