Geschäftsprozessmanagement, Teil 5:

Werkzeuge für die Schwachstellenanalyse

 

Norbert Gronau

Zur Beurteilung und Bewertung von Schwachstellen und zum Aufzeigen der betriebswirtschaftlichen Konsequenzen haben sich einige Werkzeuge etabliert, die in diesem Abschnitt vorgestellt werden. Diese Werkzeuge lassen sich grundsätzlich in qualitative (Entscheidungshilfen liefernde) und quantitative (Zahlen liefernde) Werkzeuge einteilen. Als Beispiele für grundsätzlich qualitative Ansätze werden die Wertschöpfungsanalyse und das Ursache-Wirkungs-Diagramm vorgestellt, als Vertreter quantitativer Ansätze das Benchmarking, die Wertstromanalyse und die ROI-Analyse.

Wertschöpfungsanalyse
Die Wertschöpfungsanalyse eines betrachteten Geschäftsprozesses erfolgt in zwei Phasen: Wertklassifizierung und Abbau von Verschwendung. Nachdem ein Prozess in einzelne Schritte (z.B. Funktionen oder Aktivitäten) zerlegt wurde, müssen der Kunde des Prozesses identifiziert werden und die positiven Ergebnisse jedes Schrittes für die jeweiligen Kunden identifiziert werden. Als wertschöpfend wird dabei angesehen, was im Interesse des Kunden oder für ihn von Nutzen ist. Schritte, die direkt ein positives Ergebnis im obigen Sinne erzielen, werden als wertschöpfend bezeichnet.
Einige Schritte mögen keinen unmittelbaren Wert für den jeweiligen Kunden erreichen, sind aber für die Aufrechterhaltung der unternehmerischen Tätigkeit erforderlich. Dabei kann es sich z.B. um Aufzeichnungen für die Qualitätsverbesserung oder um regulatorische Anforderungen von Genehmigungsbehörden handeln. Diese Prozessschritte werden als geschäftswertsteigernd bezeichnet. 
Alle Schritte, die weder wertschöpfend noch geschäftswertsteigernd sind, werden als nicht wertschöpfend eingestuft.
Im zweiten Schritt, der in der Phase der Konzeption von Sollprozessen anzusiedeln ist, wird dann nach Möglichkeiten gesucht, die mit den nicht als wertschöpfend eingestuften Schritten einhergehende Verschwendung zu vermeiden. 
Ursache-Wirkungs-Diagramm
Bei der Suche nach Schwachstellen muss stets zwischen Symptom und Ursache unterschieden werden. Es wäre falsch (kommt aber in der Praxis sehr oft vor), nur die Symptome eines unbefriedigenden Prozesses zu bekämpfen. Um systematisch zwischen Symptom und Ursache differenzieren zu können, kann das Ursache-Wirkungs-Diagramm, häufig auch Fischgräten- oder nach dem Urheber Ishikawa-Diagramm genannt, genutzt werden.
Ursache-Wirkungs-Dagramme werden wie folgt erarbeitet: Zunächst wird das Problem eingetragen, das der Auslöser für das GPM-Projekt war. Die wesentlichen Abzweigungen stellen z.B. die Kategorien von Schwachstellen dar. Die wesentliche Hilfestellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms besteht im Hinterfragen jeder identifizierten Schwachstelle und der Suche nach der dahinter liegenden Ursache. Dazu wird jede Ebene (identifizierte Schwachstelle) so lange verfeinert, bis keine weiteren Ursachen mehr gefunden werden und hier gezielt Maßnahmen eingesetzt werden können.
Wenn im Diagramm einzelne Ursachen mehrfach auftauchen, stellt dies einen guten Anhaltspunkt dar, die tatsächlichen Ursachen des Problems gefunden zu haben. 

Benchmarking 
Unter Benchmarking wird der Vergleich von Leistungen zwischen Unternehmen unter Einbeziehung eines klaren Verständnisses der laufenden Prozesse und des offenen Datenaustausches zum Zweck von Verbesserungen verstanden. 
Grundlage ist hierzu die Definition eines Beschreibungsmodells zur Gewährleistung der Vergleichbarkeit. Maßstäbe, Objekte und Zeithorizonte des Vergleichsobjektes müssen eindeutig dem Beschreibungsmodell zuordenbar sein, um im zweiten Schritt das Vergleichsobjekt bewerten zu können. Für den Vergleich sind quantifizierbare Faktoren heranzuziehen, die den Prozesserfolg maßgeblich beeinflussen. Hierzu gehören bspw. Daten zu Leistung, Qualität, Kosten und Dauer der betrachteten Vergleichsobjekte.
Das Benchmarking stellt dabei nicht nur ein Instrument zur Schwachstellenbewertung dar, sondern kann auch dauerhaft eingesetzt werden. Systematisch betrachtet kann zwischen internem Benchmarking (z.B. zum Vergleich der Durchlaufzeit von Kundenaufträgen in mehreren Niederlassungen des gleichen Unternehmens) oder externem Benchmarking in verschiedenen Varianten differenziert werden.
Typisch ist dabei der Vergleich mit dem Wettbewerb, wobei immer der führende Wettbewerber herangezogen wird. Insbesondere (aber nicht nur) öffentliche Einrichtungen wie Universitäten neigen dazu, sich mit dem Durchschnitt ähnlicher Einrichtungen zu vergleichen. Sinn macht das Benchmarking jedoch nur, wenn der Abstand zur Spitze gemessen (und durch geeignete Maßnahmen verkleinert) werden kann. 
Je nach Anlass kann auch ein branchenübergreifendes Benchmarking oder gar ein generisches Benchmarking sinnvoll sein. Bei letzterem werden branchen- und funktionsübergreifende Vergleiche angestellt, um völlig neue Ziele, Ideen und Lösungsansätze zu generieren. 

Wertstromanalyse 
Insbesondere für die Untersuchung von Produktionsprozessen wurde das Wertstromdesign entwickelt. Sie ist eine eigenständige Modellierungs- und Analysemethode.
Ein Wertstrom ist die Summe aller wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Prozessschritte, die ein Bauteil vom Eintreffen im Unternehmen bis zur Lieferung an den Kunden durchläuft. Als Wertstromdiagramm wird die graphische Abbildung des Wertstroms mit einem festgelegten Aufbau und definierten Zeichnungssymbolen betrachtet. Die Wertstromanalyse beschreibt den Vorgang zur Aufnahme des Istzustands. 
Ein Wertstromdiagramm stellt rechts oben den Kunden und links oben die Lieferanten dar. Es beschreibt im oberen Teil den Informationsfluss mit der Produktionssteuerung in der Mitte und im unteren Teil den Material- und Produktionsfluss über alle Produktionsstufen. Dabei werden Produktionsprozesse, Transportprozesse, Lager und Puffer dargestellt.
Um den Wertstrom kundenorientiert zu gestalten, erfasst der Wertstromanalytiker als erstes die Kundenanforderungen. Welche Stückzahlen, welche Mengen benötigt der Kunde in welchem Zeitraum? Welche Behälter werden benötigt und in welcher Frequenz wird der Kunde beliefert? Diese Informationen werden ermittelt und dokumentiert. Dann läuft der Erfasser den Produktionsablauf vom Kunden zum Lieferanten entgegen dem Produktionsfluss ab und beschreibt alle Schritte. Mit dem Ablaufen soll die aktuelle Fertigungsfolge und die Vollständigkeit der Schritte sichergestellt werden. Wenn die Daten gegen den Produktionsfluss erfasst werden, ist es einfacher, zu prüfen, ob Schritte übersehen werden, da die Differenz zwischen den Stufen stärker wahrnehmbar sind. Für alle Prozessschritte sind die Zykluszeiten und Prozessmengen zu erfassen, ebenso Bestände und Auftragslosgrößen.
Für die Analyse produktionsnaher Geschäftsprozesse sind insbesondere das Verhältnis von wertschöpfender Zeit zur Gesamtdurchlaufzeit interessant, aber auch die entlang des Prozesses aufgehäuften Bestände. 

Analyse des Return-on-Investment 
Speziell für den Einsatz von Anwendungssystemen zur Verbesserung der Geschwindigkeit und Effizienz von Geschäftsprozessen wurde die RoI-Analyse entwickelt. Allgemein wird es als sehr schwierig angesehen, die betriebswirtschaftlichen Vorteile eines neuen prozessnahen Anwendungssystems isoliert zu berechnen. Daher basiert die RoI-Analyse auf einer vergleichenden Betrachtung der Ist-Situation mit einer idealisierten Soll-Situation nach Verbesserung der Geschäftsprozesse und Einsatz eines modernen, an den neuen Prozess angepassten Anwendungssystems, etwa ein ERP-System oder ein MES.
Dazu wurde am Center for Enterprise Research der Universität Potsdam die Methode der toolgestützten RoI-Analyse entwickelt (Bild).

Aufgrund ihrer branchenspezifischen Anpassbarkeit und dem wählbaren Abstraktionsniveau eignet sich die toolgestützte RoI-Analyse für die Beurteilung des Einsatzes von Anwendungssystemen in Unternehmen beliebiger Branchen und Größen.
Das toolgestützte Vorgehen ermöglicht dabei eine fundierte Wirtschaftlichkeitsbewertung von Prozessverbesserungen bei Einführung branchenspezifischer ERP-Lösungen bei vergleichsweise geringem Aufwand.
Die Datenerhebung erfolgt dabei mittels Fragebogen. Für den Aufbau des Nutzenmodells wurden im Rahmen der Erstellung des Analysetools Tausende von jeweils individuell relevanten ERP-Funktionen analysiert und vor dem Hintergrund potenzieller Einsatzszenarien hinsichtlich ihrer RoI-Relevanz bewertet. Die so identifizierten Nutzenpotenziale bilden die Grundlage für die Formulierung der verwendeten Indikatorfragen. Ziel dabei ist es, durch einen Katalog sehr spezifisch formulierter und auf den Prozessschritt und die jeweilige Funktion des Anwendungssystems abgestimmte Fragestellungen möglichst präzise Aussagen zu den realisierbaren Potenzialen zu generieren. 
Sowohl auf der Bereitstellungs- als auch auf der Verwendungsseite fokussiert die Nutzenerhebung in erster Linie auf direkt bzw indirekt quantifizierbare Potenziale in Form von Zeiten und Kosten. Die Verwendung dieser beobachtbaren und fassbaren Größen begünstigt die Akzeptanz der Analyseergebnisse beim Anwender entscheidend. Zudem lässt sich die Mehrzahl der klassischen Zielgrößen wie Durchlaufzeit oder Produktivität auf diese direkt messbaren Eingangsgrößen zurückführen. Nicht quantifizierbare Potenziale wie Benutzerzufriedenheit oder Transparenz werden in der Analyse mittels qualitativer Bewertung berücksichtigt.
Die Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Gegebenheiten in der Analyse erfolgt durch eine entsprechende Parametrisierung des Analysemodells. Dazu sind einige einfache Eingaben z.B. zu Aufträgen, Personal sowie Maschinen und Anlagen erforderlich. Da nicht zwingend davon ausgegangen werden kann, dass beispielsweise zeitliche Einsparungen für Planung und Koordination zu einhundert Prozent in unternehmerische Wertschöpfung transformiert werden, ermöglichen Korrekturfaktoren eine entsprechende Justierung. Ergebnis der toolgestützten RoI-Analyse ist ein Investitionsreport, der neben den mit der Prozessumstellung realisierbaren Ersparnissen vor allem die klassischen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie RoI (Return on Investment), Kapitalwert, interner Zinsfuß und Amortisationsdauer für die Bewertung des Investitionsumfangs ausweist. Sämtliche Auswertungen werden dabei auf Unternehmensebene und auf der Ebene der einzelnen Prozesse zur Verfügung gestellt.