Serie
Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung: Teil 4
Schwachstellen in Geschäftsprozessen

Norbert Gronau, Universität Potsdam

Wer bestehende oder am Reißbrett entworfene Sollprozesse sofort informationstechnisch automatisiert, läuft Gefahr, allfällige Probleme und Unzulänglichkeiten ebenfalls mit zu automatisieren und damit Effizienz und Qualität dieser Prozesse nachhaltig zu gefährden. Daher gebührt der Suche nach Schwachstellen eine herausgehobene Position. Eine systematische Identifikation von Schwachstellen in und entlang von Geschäftsprozessen umfasst mindestens die folgenden Bereiche: 

  • Prozesse
  • Organisationsstruktur 
  • Informationen 
  • eingesetzte Anwendungssysteme 
  • Messung des Erfolgs von Geschäftsprozessen 
  • Personal 
  • Klima im Unternehmen. 

In den folgenden Abschnitten erfolgt eine teilweise checklistenartige Darstellung der einzelnen Problembereiche. Dabei wird stets von den Oberzielen Kostensenkung, Zeitreduzierung, Qualitätserhöhung sowie der Steigerung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ausgegangen. 

Schwachstellen der Ablauforganisation

Alle betrachteten Prozesse sollten systematisch nach Schwachstellen in den Abläufen untersucht werden. Dabei kann auf folgende Aspekte besonders geachtet werden, die Indikatoren für Prozessmängel darstellen: 

  • Hohe Fehlerquote, etwa durch Rückkopplungen, Nachfragen, Beschwerden oder falsche Eingaben. 
  • Lange Durchlaufzeit aufgrund eines starken Missverhältnisses zwischen wertschöpfender und nicht wertschöpfender Zeit. 
  • Starke Streuung der Durchlaufzeiten bei gleichartigen Fällen. 

Abb. 1 zeigt im Vergleich die Bearbeitungsdauern zweier öffentlicher Einrichtungen für Erstattungsanträge - es ist leicht zu erkennen, welches der dysfunktionale Prozess ist (Bundesland 2 weist nicht nur doppelt so lange Bearbeitungsdauern auf, sondern auch noch eine doppelt so große Streuung als Maß für die Unsicherheit). 

  • Starke funktionale Arbeitsteilung zwischen Prozessschritten die zu Schnittstellen, Wartezeiten, Warteschlangen und häufig mangelhafte Informationsweitergabe führen. 
  • Trennung von operativen (ausführenden) und dispositiven (entscheidenden endenden) Tätigkeiten. 
  • Doppelarbeiten, weil am Prozess beteiligte Mitarbeiter nicht wissen, dass bestimmte Tätigkeiten bereits in anderen Prozessabschnitten durchgeführt werden. 
  • Unzureichender Umgang mit schwankender Kapazitätsbelastung, weil entweder nicht benötigte Kapazitäten geschaffen oder Engpässe durch verlängerte Durchlaufzeiten in Kauf genommen werden. 
  • Unnötig große Zahl von Iterationen, z. B. bei Entwurfsprozessen, weil Anforderungen zu spät bekannt waren und zu spät umgesetzt wurden. 
  • Zu geringe Nutzung von vorab bekannten Informationen. 

Bei der Untersuchung der Planungsprozesse der Flugzeugwartung fiel beispielsweise auf, dass mit der Bestellung von Ersatzteilen erst begonnen wurde, wenn das Flugzeug in der Werft untersucht worden war. Die Lieferzeit des Ersatzteils bestimmte häufig die Länge des Aufenthalts in der Werft. In jedem Flugzeug dieses Unternehmens war jedoch ein elektronisches Beanstandungssystem vorhanden, in das alle Beanstandung sofort nach Auftreten, also noch während des Flugdienstes, eingetragen wurden. Dieses System wurde nicht für die Ersatzteildisposition genutzt, obwohl die darin enthaltenden Informationen in einigen Fällen eine erhebliche Zeitreduzierung bei der Ersatzteilbestellung ermöglicht hätten. 

  • Überflüssige Abläufe oder Aktivitäten, die keine Wertschöpfung erbringen und obsolet sind, können die Effizienz des Prozesses stark behindern. 
  • Stapel und Warteschlangen sind ebenfalls Indizien für unzureichende Prozesse. 

Schwachstellen der Aufbauorganisation

Erhebliche Schwachstellen liegen in der Aufbauorganisation (Hierarchie/Struktur), die zu Mängeln der Prozessdurchführung werden können, etwa: 

  • eine streng hierarchische Ausrichtung der Entscheidungs- und Berichtswege, die zu einer deutlichen Verlängerung der Durchlaufzeiten führen können, wenn die hierarchisch übergeordneten Stellen überlastet sind. 
  • Abstimmungsprobleme treten auf, wenn eine Abstimmung mit einem Vorgesetzten zwar angeordnet ist, diese aber sachlich gar nicht erforderlich ist. 
  • Fehlende Standards für die Bearbeitung von Routinefällen führen dazu, dass die Mitarbeiter unterschiedlich an die gleichen Aufgaben/Fälle herangehen und dabei unterschiedlich lange brauchen und auch unterschiedliche Ergebnisse erzielen können. 
  • Auch durch unklare oder inkonsistente Zuordnung der Verantwortung für Bearbeitung und Entscheidungen treten Schwachstellen auf. Dies kann auch aus Sicht des Kunden auftreten, wenn dieser nicht weiß, wer für ihn als Ansprechpartner verantwortlich ist. 

Informationelle Schwachstellen

Durch unzureichende Informationsversorgung oder -weitergabe zwischen den Aufgaben eines Prozesses treten ebenfalls Schwachstellen auf: 

  • Redundante Informationshaltung bedeutet, dass gleiche oder ähnliche Informationen in unterschiedliche Listen mehrmals gepflegt und aktualisiert werden müssen. Auch Fehler können durch Inkonsistenzen in diesen Informationen entstehen (z. b. nicht überall bekannte Preiserhöhungen, die dann nicht an den Kunden weitergegeben werden). 
  • Veraltete Informationen: die Aufbewahrung nicht mehr aktueller und nicht mehr benötigter Informationen, auch auf Datenträgern und Rechnern stellte ebenfalls einen Mangel dar, weil unter Umständen auch in den nicht relevanten Dateien und Informationen nach Informationen gesucht und somit zusätzlicher Aufwand generiert wird. 
  • Überflüssige Informationen: häufig kommt es vor, dass die Notwendigkeit einer bestimmten Liste oder Auswertung zwar längst entfallen ist, dies jedoch vom Prozessablauf noch erzeugt wird oder bearbeitet wird. 

Technische Schwachstellen

Geschäftsprozesse sollen aufgrund ihrer Wichtigkeit durch zeitgemäße Informations- und Kommunikationssysteme abgebildet werden. Entlang von Prozessen treten vielfältige technische Schwachstellen auf: 

  • Fehlende Funktionen in Anwendungssystemen führen dazu, dass Aufgaben manuell erledigt werden müssen. 
  • Fehlende Möglichkeiten zur Verwaltung relevanter Daten und Informationen führen dazu, dass diese redundant abgelebt werden müssen. 
  • Die Pflicht zur Eingabe überflüssiger bzw. nichtbenötigter Daten in Anwendungssystemen führt zu erhöhtem Aufwand. 
  • Die mangelnde Leistungsfähigkeit (Performance) der eingesetzten Systeme stellt ebenfalls eine Schwachstelle dar, da sie zu Verzögerungen bei der Durchführung der Aufgabe führen können. Dies kann unterschiedliche Ausprägungen haben, von mangelnder Bandbreite der Internetanbindung über Veralterung des Anwendungssystem bis hin zu ungeeigneten Algorithmen. 
  • Mangelnde Bedienbarkeit/Ergonomie/Usability der eingesetzten Anwendungssysteme führt zu Fehlern, langer Bearbeitungsdauer und unzufriedenen Mitarbeitern. 
  • Die Verwendung unterschiedlicher Anwendungssysteme für die gleiche Aufgabenstellung in verschiedenen Unternehmensbereichen kann zu höherem Administrations- und Schulungsaufwand, zu inkompatiblen Schnittstellen und zu Kommunikationsproblemen, führen. 
  • Der Verzicht auf den elektronischen Austausch von häufig anfallenden strukturierten Daten mit Geschäftspartner führt auf beiden Seiten zu höheren Aufwänden und unter Umständen zu höheren Kosten für die vom Geschäftspartner eingekaufte Leistung. 
  • Der Verzicht auf die Nutzung aktueller Technologien, wie Workflowmanagementsysteme oder Dokumentenmanagementsysteme für Mitarbeiter und Kunden, deuten auf unzureichende Technologieakzeptanz hin. Ob daraus ein Prozessproblem entsteht, ist jeweils im Detail zu untersuchen. 
  • Weitere Mängel der technischen Infrastruktur können sich auf unzureichende Funktionen der eingesetzten Anwendungssysteme beziehen die zu falschen Handlungen führen (etwa eine Dispositionssoftware, die falsche Nachbestellmengen generiert).
  • Medien- und Systembrüche führen in einem Prozess zu Doppeleingaben, die nicht wertschöpfend sind. 
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Schwachstellen bei der Messung des Prozesserfolgs

Zum Prozessmanagement gehört auch die Erfassung wesentlicher Kennzahlen von denen auf die Leistungsfähigkeit des Prozesses geschlossen werden kann. In diesem Zusammenhang treten in der Praxis nach einer Analyse u.a. die folgenden Schwachstellen auf: 

  • Keine Messung der Kundenzufriedenheit - der Verzicht auf eine Messung der Kundenzufriedenheit führt zum Fehlen eines Maßstabs für die notwendigen Qualitätsverbesserungen. 
  • Messung anhand falscher Kennzahlen. Beispiele dafür sind die Messung der Leistungsfähigkeit in Stück ohne Betrachtung der Qualität oder die Messung der Durchlaufzeit vom Eingang bei der bearbeitenden Stelle bis zum Ausgang bei der bearbeitenden Stelle statt Eingang und Ausgang beim Kunden (interne Durchlaufzeit vs. Kundendurchlaufzeit). 
  • Uneinheitliche Definition von Kennzahlen. Diese können dann auch unterschiedlich interpretiert werden, was  Missverständnissen und falschen Managemententscheidungen führen kann. 
  • Eine unvollständige Datenbasis bei der Ermittlung der Kennzeichen kann zu einem wahrheitswidrigen Bild des Prozesses führen, weil z. B. stark abweichende Daten gar nicht erst in die Kennzahlenbildung aufgenommen werden, obwohl gerade sie auf Probleme hinweisen würden, etwa bei einer starken Streuung von Durchlaufzeiten. 

Personelle Schwachstellen

Die eingesetzten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind Bestandteil der Prozessorganisation. Bei ihnen können u.a. folgende Schwachstellen auftreten: 

  • Eine für die zu bearbeitende Aufgabe unzureichende Qualifikation führt zu Unsicherheit und möglichen Fehlern im Arbeitsergebnis.
  • Überqualifikation führt zu verringerter Motivation und damit ebenfalls zu qualitativ minderwertigen Arbeitsergebnissen führen. 
  • Mangelnde Motivation ist auch bei passender Qualifikation von Mitarbeitern ein Grund für Fehler und daraus resultierende Qualitätsmängel. 
  • Unabhängig von einzelnen Personen kann eine hohe Fluktuationsrate auf Probleme hindeuten, weil die angebotene Perspektive im Unternehmen oder die von dem Unternehmen verfolgte Strategie für Unzufriedenheit sorgen. Folge hoher Fluktuation sind ein permanenter Anlernaufwand und hohe Kosten für die Personalsuche.
  • Orientiert sich die Vergütung der Mitarbeiter nicht an den Prozessergebnissen, sondern an der jeweiligen Funktion, besteht die Gefahr, dass das Ergebnis des Gesamtprozesses für die Mitarbeiter weniger relevant ist. 
  • Unverständliche, unklare oder verwirrende Beurteilungsmaßstäbe durch das Management sorgen bei den Mitarbeitern für Motivationsprobleme. 
  • Ein autoritärer Führungsstil der alle Entscheidungen an sich zieht, und nichts delegiert, führt zu langen Durchlaufzeiten und unselbstständige Mitarbeiter, die bei plötzliche auftretenden Problemen nicht angemessen reagieren können. 
  • Wenn durch eine permanente Job Rotation Mitarbeiter ständig neue Aufgaben bekommen, bleibt ihre Lernkurve flach und die Serviceleistung des Prozesses kann nicht optimiert werden. 

Schwachstellen im Unternehmensklima

Unter Unternehmensklima werden alle nicht eindeutig einem Element als Geschäftsprozesses zuordenbaren intangiblen Aspekte der Organisation, Führung und Leitung eines Unternehmens bezeichnet. Schwachstellen, die auf ein unzureichendes Unternehmensklima zurückzuführen sind, können sein: 

  • Bereichsegoismen, die zu lokalen Optima, aber globaler Schlechterfüllung führen. Beispielsweise beschafft der Einkauf lange vor Bedarf große Mengen an Stahlprofilen und erhält für die dann möglichen niedrigen Preise einen Bonus. Die Stahl verbrauchenden Werke hingegen, die für ihre jeweiligen Lagerkosten verantwortlich gemacht werden, melden ihren Bedarf erst spätestmöglich an die Zentrale. So wird eine prozessorientierte Arbeitsweise verhindert. 
  • Versteckte Spielregeln machen es für jüngere Mitarbeiter schwer, akzeptiert zu werden und fördern die Ausprägung alter Seilschaften. 
  • Das Festhalten an Traditionen kann dazu führen, dass Veränderung an sich als schlecht empfunden wird und die Organisation mit der schnellen Veränderung am Wettbewerb nicht mehr mithalten kann. 
  • Eine Konzentration auf das Management, nicht auf den Kunden, kann dazu führen, dass die Zufriedenheit der Vorgesetzten wichtiger wird als die des Kunden, mit ungünstigen Effekten auf die Kundenzufriedenheit.