Serie
Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung: Teil 3
Vorgehen bei der Istanalyse

Norbert Gronau

In der Regel können in GPM-projekten zuverlässige Neukonzeptionen von Prozessen nur dann erfolgen wenn eine Istanalyse durchgeführt wurde. Unter einer Istaufnahme wird die qualitative und quantitative Erfassung des Istzustandes eines abgegrenzten Systems unter Berücksichtigung des Untersuchungszwecks verstanden. Je nach Untersuchungszweck werden die Ziele, die Strukturen, die Elemente, die formalen und informalen Prozesse, die Tätigkeiten, den Informationsbedarf, die Entwicklungstendenzen und die Anforderungen an den Prozess erfasst.

Für die Erhebung des Istzustandes stehen verschiedene Methoden zur Verfügung (Abb. 1). Bei der Primärerhebung werden Informationen erstmalig und eigens für den Erhebungszweck gewonnen. Demgegenüber greift man bei der Sekundärerhebung auf bereits vorhandene Dokumente und Quellen zurück. Heute stehen im Zuge der Digitalisierung von Büro und Fabrik automatische Erfassungsmethoden zur Verfügung, die ebenfalls einen Beitrag zur Erhebung des Istzustandes leisten können.

Folgende klassische Methoden werden häufig in der Praxis eingesetzt:

  • Inventurmethode
  • Interviewmethode
  • Fragebogenmethode
  • Fokusgruppe
  • Beobachtung (Multimomentverfahren)

Inventurmethode 

Die Inventurmethode ist eine allein vom Aufnahmeteam durchzuführende Tätigkeit, die im Wesentlichen aus dem Studium schriftlich fixierter Unterlagen (Dokumentenanalyse) besteht, die Informationen über die Arbeitsabläufe und die Struktur des Untersuchungsobjekts enthalten Ähnlich wie bei einer körperlichen Bestandsaufnahme, z. B. der jährlichen Ermittlung des Warenbestandes, werden die zweckdienlichen Informationen und Daten gezählt und beschrieben. Folgende Unterlagen können z.B. herangezogen werden:

  • Organisations- und Aufgabenpläne (Organigramme)
  • Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen
  • Arbeitsablaufdiagramme
  • ausgefüllte Vordrucke, Ausdrucke und Datenträger
  • Statistiken, Berichte (z.B. Personal-, Überstundenstatistiken)
  • Bilanzen
  • Betriebsabrechnungsbogen
  • Kennzahlen
  • Revisionsberichte
  • alte Planungsunterlagen
  • Inventurverzeichnis
  • Ausbildungsunterlagen
  • Telefonverzeichnisse
  • Raumpläne

Da viele Unterlagen in der Regel nicht auf den Untersuchungszweck hin ausgerichtet sind, muss das Aufnahmeteam die Informationen und Daten jeweils selbst auswählen und bewerten. Das setzt Erfahrung und Fachwissen voraus. Je spezifizierter die Dokumente sind, desto geringere Anforderungen werden an die Mitglieder des Teams gerichtet. Die Inventurmethode hat folgende Vor- und Nachteile: Der Betriebsablauf wird wenig gestört, was auch zu Kostenvorteilen führt. Die Methode hat nur geringfügigen Einfluss auf den Arbeitsablauf, da die Belegschaft keine Auskünfte geben muss.Die Ergebnisse sind von der Qualität der Dokumente abhängig. Auch wenn alle gewünschten Unterlagen zur Verfügung stehen, kann durch die Inventurmethode allein nicht festgestellt werden, ob die in der Vergangenheit dokumentierten Sachverhalte derzeit bzw. künftig noch Gültigkeit haben. Informations- und Datenflüsse können bei der Inventurmethode nur schwer oder gar nicht festgestellt werden. Vorhandene Prozessdokumentation (z.B. zur Qualitätszertifizierung) entsprechen oft Wunschdenken, nicht aber der gelebten Prozessrealität. 

Eine negative Einstellung der Belegschaft kann während der Untersuchung wegen der fehlenden persönlichen Gespräche kaum abgebaut werden. Durch eine umfassende Durchsicht der Unterlagen können Mengengerüste (Häufigkeits-, Verbrauchs-, Zeitdaten etc.) genau bestimmt werden. 
 

Interviewmethode 

Bei der Interviewmethode findet eine persönliche Befragung von Mitarbeitern statt. Dabei wird einerseits zwischen standardisiertem und nicht-standardisiertem Interview unterschieden.

Beim standardisierten Interview werden die Fragen vorher schriftlich fixiert, um sie jeweils wortgenau stellen zu können. Zusätzlich werden die Fragen in der vorher festgelegten Reihenfolge abgearbeitet. Zusatzfragen sind bei dieser Art des Interviews nicht vorgesehen. Im Gegensatz dazu können beim nicht-standardisierten Interview die Fragen in beliebiger Reihenfolge gestellt werden, wobei jedoch ein roter Faden verfolgt werden sollte. Falls sich beim Gespräch Zusatzfragen als notwendig erweisen, können diese jederzeit gestellt werden. Diese Form des Interviews kann somit in Anlehnung an ein Gespräch erfolgen. 

Entsprechend dem Teilnehmerkreis kann eine Unterscheidung in Einzelbefragung, Gruppenbefragung und Konferenzen getroffen werden. Die Dauer des Interviews korreliert mit der Größe und Komplexität des Aufgabengebiets und der Stellung des Befragten im Unternehmen. Sie sollte in der Regel ca. 45 Minuten nicht überschreiten, da sonst die Aufmerksamkeit zu stark nachlässt. Falls dann nicht alle erforderlichen Informationen erfasst wurden, wird ein zweites oder gar drittes Interview geführt. Grundsätzlich sollten Interviews in einem separaten Raum geführt werden, damit niemand mithören kann und es keine Störungen von außen gibt. Die Befragung von Mitarbeitern mit prinzipiell gleichen Funktionen (z.B. Einkäufer der gleichen Abteilung, die jedoch verschiedene Warengruppen bearbeiten) bringt zwar redundante Ergebnisse, ergibt jedoch gleichzeitig Kontrollmöglichkeiten. Das Ausmaß der Redundanz kann dabei vom Interviewer gesteuert werden. 

Bei Gruppenbefragungen werden mehrere Mitarbeiter eines Arbeitsgebiets gemeinsam befragt. Dabei sollten aus Gründen der Gruppendynamik nur Mitarbeiter der gleichen betrieblichen Hierarchiestufe zusammengefasst werden, da sonst die Gefahr besteht, dass Aussagen durch die Anwesenheit des Vorgesetzten beeinträchtigt werden. Bei der Konferenzmethode werden Mitarbeiter aus verschiedenen fachlichen Bereichen des Unternehmens zusammengezogen. Neben der Befragung steht bei der Konferenz die Diskussion im Vordergrund. Auch hier sollte auf eine gleiche betriebliche Stellung geachtet werden, jedoch ist es hier nicht so wichtig, wie bei der Gruppenbefragung, da kein so festgefügter ”Block” vorhanden ist.

Die Schwierigkeiten bei der Interviewmethode liegen zum einen darin, dass die Erfassung teilweise in den Persönlichkeitsbereich sowohl des Befragers als auch des Befragten verlagert wird. Zum anderen können persönliche Vorurteile vorhanden sein oder entstehen. Dadurch können bei beiden Personen Emotionen auftreten, die das Ergebnis beeinträchtigen.

Die Interviewer müssen neben den notwendigen Fachkenntnissen auch die Fähigkeit besitzen, ein Interview gut zu führen und die entsprechenden Schlüsse ziehen zu können. Dazu werden idealerweise Geschicklichkeit, Anpassungsfähigkeit, Unvoreingenommenheit, Kontaktfähigkeit und psychologisches Einfühlungsvermögen benötigt. Nur qualifizierte Personen können z. B. bei einem nicht-standardisierten Interview die Fragen so stellen, dass auch sämtliche gewünschte Informationen richtig und vollständig ermittelt werden. Das trifft insbesondere dann zu, wenn nur Abteilungs- oder Gruppenleiter befragt werden und somit eine Kontrollmöglichkeit, wie bei den Sachbearbeitern aus gleichen Aufgabengebieten, nicht möglich ist.

Bei der Interviewmethode ist die Frage der Dokumentation besonders evident, da es gilt, das Gesprochene auf eine sinnvolle Art und Weise festzuhalten. Es gibt u. a. die Möglichkeit, das Gespräch aufzuzeichnen, während des Interviews Notizen zu machen, oder nur zuzuhören und dann nach dem Gespräch den Inhalt zu protokollieren.

Der Gebrauch eines Aufzeichnungsgerätes ist nicht unproblematisch, da die Akzeptanzschwelle sehr hoch ist und der Befragte gehemmter antworten könnte. 

Die Interviewmethode kann wie folgt bewertet werden: Durch die Befragung wird der Betriebsablauf gestört, da es während der Befragung den Mitarbeitern nicht möglich ist, ihrer Arbeit nachzugehen. Zusätzlich muss auf die dienstlichen Termine der Betroffenen Rücksicht genommen werden, ebenso auf Urlaub und Krankheit. Dadurch erhöht sich der Zeitaufwand für die Istaufnahme erheblich. Durch den unmittelbaren persönlichen Kontakt zwischen dem Interviewer und dem Befragten können beim Einsatz der Interviewmethode besonders gut qualitative Faktoren erfasst werden. Probleme in Prozessen und Einflussgrößen auf Zeit, Qualität, Kosten und Zufriedenheit können erfasst werden. Daten- und Informationsflüsse können durch die gesamte Organisation verfolgt und die verschiedenen Stationen der Verarbeitung erkannt werden. Entwicklungstrends können durch Meinungsäußerung der befragten Personen erfasst werden. Schwieriger ist es, das Mengengerüst der Daten zu erfassen und die benötigten Bearbeitungszeiten festzustellen, da die zu befragenden Personen relativ schnell und in der Regel ohne Hilfsmittel eine Auskunft geben müssen. Dazu kommt noch die subjektive Betrachtungsweise des Befragten, d.h. die Zeit- und Mengenangaben können verzerrt sein.
 

Fragebogenmethode 

Bei der Fragebogenmethode werden Aufnahmebögen mit vorgegebenen Fragen gleichzeitig an Mitarbeiter des aufzunehmenden Bereichs verteilt, die die Fragen sorgfältig und klar zu beantworten haben. Es wird zwischen Standardfragebogen und differenziertem Fragebogen unterschieden.

Während beim Standardfragebogen alle Mitarbeiter den gleichen Fragebogen erhalten, wird beim differenzierten Fragebogen zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen und verschiedenen hierarchischen Ebenen unterschieden. Die Fragen werden gezielt für eine bestimmte Gruppe ausgearbeitet. Wenn nicht sehr einfache Sachverhalte abgefragt werden sollen, empfiehlt sich die Verwendung eines differenzierten Fragebogens. Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, offene oder geschlossene, sowie direkte oder indirekte Fragen zu stellen:

Bei offenen Fragen ist eine Antwortalternative nicht vorgegeben, der Befragte formuliert die Antwort selbst. Da der Befragte seine Meinung selbst verbalisieren muss, ist die Auswertung und der Vergleich dieser Art von Fragen schwieriger und aufwendiger. Andererseits ermöglichen offene Fragen die Erfassung spontaner Antworten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, beliebig differenziert zu antworten. 

Die geschlossene Frage erlaubt eine normierte Antwort, die Antwortformulierung ist also vorgegeben. Dadurch sind die Antworten in der Regel vollständig und vergleichbar, es fehlen jedoch Antwortalternativen, die im Voraus nicht bedacht worden sind.

Bei der direkten Frage wird ein Tatbestand direkt abgefragt, bei der indirekten Frage wird versucht, die Antwort über Umwege zu erhalten. Beispiel: ”Wer ist Ihr direkter Vorgesetzter?” als direkte bzw. ”Von wem bekommen Sie Ihre Arbeitsanweisungen?” als entsprechende indirekte Frage. 

Die Vorbereitung eines Fragebogens nimmt einen gewissen Zeitraum in Anspruch. Neben Organisationswissen sind auch gute Fachkenntnisse erforderlich. Nur wenn einige Mitglieder des Teams mit den betrieblichen Verhältnissen vertraut sind, können auch Fragen zu betrieblichen Besonderheiten und Schwachstellen gestellt werden. Die Fragen sind in Themenkomplexen (z.B. Arbeitsablauf, Tätigkeiten) zu stellen und so aufzubauen, dass eine spätere Auswertung soweit wie möglich erleichtert wird. Grundsätzlich sollte von allgemeinen zu speziellen Fragen übergegangen werden.

Der Fragebogen sollte einen Freiraum enthalten, in dem die Mitarbeiter Vorschläge unterbreiten bzw. nicht erfragte, aber wichtige Angaben machen können. Fragebögen müssen vor der Verteilung durch einen Pretest mit an der Erstellung nicht beteiligten Personen getestet werden, um festzustellen, ob die Fragen verständlich und eindeutig sind und ob das aufzunehmende Gebiet durch den Fragenkomplex abgedeckt wird. 

Da die Fragebögen von den Mitarbeitern selbst ausgefüllt werden, hat dieses Verfahren Auswirkungen auf den Betriebsablauf. Will man die gleichzeitige Belastung mehrerer Abteilungen vermeiden, kann die Verteilung der Fragebögen über einen gewissen Zeitraum erfolgen. Diese Vorgehensweise geht jedoch zu Lasten der Aktualität des Ergebnisses. 

Die Ergebnisse der Fragebogenmethode werden im wesentlichen durch die Qualität der Aufnahmebögen und die Beziehungen zwischen den Mitgliedern des Untersuchungsteams und den Mitarbeitern beeinflusst. Wenn Misstrauen bei den Mitarbeitern besteht, können die Angaben auf den Fragebögen falsch sein.

Die Fragebogenmethode eignet sich gut für die Aufnahme der Organisationsstruktur und der Arbeitsabläufe, da sie den Mitarbeitern Gelegenheit gibt, nach längerem Überlegen zu antworten. Antworten auf Fragen nach Arbeitsmengen und -zeiten sind allerdings mit besonderer Vorsicht zu genießen, da besonders auf diesem Gebiet mit - bewusster oder unbewusster - subjektiver Färbung der Antworten zu rechnen ist. Außerdem bestehen Manipulationsmöglichkeiten (z.B. Absprache des Antwortverhaltens), da die Mitglieder des Analyseteams bei der Istaufnahme nicht anwesend sind. 
 

Fokusgruppen 

Fokusgruppen sind Zusammenstellungen von sechs bis 25 Teilnehmern. Ziel einer Fokusgruppe ist es, Informationen über die Erfahrungen, Vorlieben, Meinungen etc. der Teilnehmer zu erhalten. Die Teilnehmer können aus den Kreisen der Mitarbeiter oder gegenwärtigen, vergangenen oder zukünftigen Kunden kommen. Die Besonderheit einer Fokusgruppe ist, dass die Teilnehmer den wesentlichen Teil des Gesprächs bestreiten und die Analytiker zumeist zuhören und das Gespräch auf Kurs halten. Die Zusammensetzung der Fokusgruppenteilnehmer sollte auf einer zufälligen Auswahl gleichartiger Teilnehmer beruhen. Auf keinen Fall darf die Auswahl den Vorgesetzten der Mitarbeiter überlassen werden (oder im Falle der Kunden der Vertriebsleitung). Die Aussagen der Teilnehmer in der Fokusgruppe werden anonym weiterverwendet; das sollte den Teilnehmern auch unbedingt zugesagt werden.

Idealerweise beginnt eine Fokusgruppensitzung (Dauer 60 bis 90 Minuten) mit einer Eingangsfrage, die durchaus einen provokanten Anklang haben kann, etwa "Wie schätzen Sie die Leistung Ihrer Organisation bezogen auf die Konkurrenz ein?". Weitere Aufgabe der Analytiker ist es, das Gespräch um die angestrebten Themen kreisen zu lassen, Behauptungen belegen zu lassen und so viele Teilnehmer wie möglich zur Meinungsäußerung zu ermuntern. Allerdings dürfen die Analytiker zu keiner Zeit Partei für eine der geäußerten Meinungen ergreifen. 
 

Beobachtungsmethoden 

Bei der Beobachtung (Multimoment-Verfahren, Dauerbeobachtung) werden Tatbestände und Prozesse durch sinnliche Wahrnehmung unmittelbar im Zeitpunkt ihres Geschehens aufgenommen und anschließend interpretiert.

Bei der offenen Beobachtung ist für jedermann erkennbar, dass der Beobachtende als Untersucher auftritt. Bei der verdeckten Beobachtung gibt der Untersuchende sich nicht zu erkennen. Diese Form sollte wegen der erwähnten Notwendigkeit der Aufklärung in der Praxis nicht angewandt werden.

Wenn der Beobachter Zustände und Verhaltensweisen unmittelbar im Zeitpunkt ihres Geschehens aufnimmt, so liegt eine direkte Beobachtung vor. Indirekte Beobachtung liegt vor, wenn aus bestimmten (vergangenen) Tatsachen Schlüsse gezogen werden, z. B. bei Qualitätskontrollen.

Im Gegensatz zur unstrukturierten Beobachtung dokumentiert der Beobachter bei der strukturierten Beobachtung seine Beobachtungen nach im Voraus festgelegten Richtlinien.
 

Automatische Erhebungsverfahren: Process Mining 

Als automatische Erhebungsverfahren lassen sich Process Mining und die Verwendung von Auto-ID-Technologien differenzieren. Beide können als zukünftig wichtige Verfahren angesehen werden, auch wenn sie jetzt noch eine geringe Brauchbarkeit und Nutzung erfahren. Die Idee des Process Mining besteht darin, reale Prozesse zu entdecken, auf Regeleinhaltung hin zu überwachen und zu verbessern, indem die Ereignislogdateien der heute verfügbaren Anwendungssysteme ausgewertet werden. Für die Analyse des Istzustandes ist vor allem der Anwendungsbereich der automatische Prozessentdeckung von Interesse, sofern dies Aufwand bei der Erhebung des Istzustandes verringert. Ausgangspunkt für die Entdeckung von Prozessen ist ein Event Log. 

Die Technik des Process Mining geht davon aus, dass es möglich ist, nacheinander alle Aktivitäten, die zu einem konkreten Fall gehören, in einer Logdatei aufzuzeichnen. Dabei werden idealerweise auch die genutzte Ressource, ein Zeitstempel und die verwendeten Datenfelder aufgezeichnet. Allerdings bestehen eine Reihe von Einschränkungen hinsichtlich der Anwendbarkeit:

Die meisten Process Mining-Ansätze fokussieren auf lediglich ein Anwendungssystem, obwohl zur Abarbeitung eines Prozesses in den Unternehmen meist mehrere Systeme eingesetzt werden.

Der Aufwand für die initiale Konfiguration der Event Logs ist sehr hoch, aber für die Erzeugung eines brauchbaren Prozessmodells zwingend erforderlich.

Um das Event Log zu konfigurieren, wird ein tiefes Verständnis des Prozesses und der eingesetzten Anwendungssysteme benötigt - genau die Informationen, die am Anfang eines GPM-Projektes und während der Istaufnahme fehlen.

Process Mining kann nur Daten innerhalb der Applikation auswerten, nicht aber externe Daten. 

Schließlich muss auch die Ergebnisdatenbank noch vorbereitet werden, was weiteren Arbeitsaufwand erzeugt.

Ansätze, die gegenwärtig noch unzureichenden Ergebnisse des Process Mining im Bereich der Process Discovery zu verbessern, werden als Automatische Prozessmodellgenerierung bezeichnet.
 

Abschluss der Istaufnahme 

Nach Abschluss der Istaufnahme sollte den Mitarbeitern die verbale Beschreibung ihres Arbeitsgebietes ausgehändigt werden, damit sie falsch Aufgefasstes und fehlerhafte Darstellungen korrigieren können. Gleichzeitig können evtl. bestehende Missverständnisse aufgedeckt und ausgeräumt werden. Das so abgenommene Dokument stellt die verbindliche, gemeinsame Grundlage für das weitere Vorgehen dar.

Teil 4 in der nächsten Online-Ausgabe: Die Schwachstellenanalyse