Neue achtteilige Serie zu
Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung

Norbert Gronau

In acht Folgen geht der Potsdamer Lehrstuhlinhaber Prof. Norbert Gronau auf aktuelle Themen des Geschäftsprozessmanagement (GPM) in Wirtschaft und Verwaltung ein. Weitere Folgen befassen sich u.a. mit den richtigen Vorgehensmodellen im GPM, der Aufnahme und Analyse des Istzustands, Sinn und Unsinn der Modellierung von Geschäftsprozessen, der Konzeption von Sollprozessen, dem Workflowmanagement, der Simulation von Geschäftsprozessen und dem Change Management. Wer die Inhalte vertiefen will, dem sei das gleichnamige Buch von Prof. Gronau empfohlen Erste Folge: Der Weg zum modernen Geschäftsprozessmanagement.

Der Weg zum modernen Geschäftsprozessmanagement

Der Weg zu einem modernen Geschäftsprozessmanagement ist angesichts der neuen Perspektiven durch Digitalisierung dringender und notwendiger denn je. Um die Ziele der Prozessbeschleunigung, Kosten- und Fehlerreduzierung sowie der Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen, stehen nunmehr weitere Möglichkeiten in technischer (Digitalisierung, Internet-of-things, Industrie 4.0) und organisatorischer Hinsicht zur Verfügung. 

Die aktuelle Diskussion um Verwaltungsprozesse zeigt insbesondere, dass in diesem Bereich nach wie vor ein erhebliches Potenzial besteht, das den für Verwaltung erforderlichen Aufwand erheblich (zwischen 30 und 80%) reduzieren würde - vorausgesetzt, diese Projekte werden endlich angegangen. Dazu ist jedoch viel internes Wissen in den Verwaltungen erforderlich, zu dessen Aufbau diese Folge von Beiträgen sowie die Veranstaltungen des Autors am Institut für Wirtschaftsinformatik und Digitale Gesellschaft e. V. an der Universität Potsdam beitragen sollen.

Geschäftsprozessmanagement ist notwendig, weil Betrachtungen von Abläufen, die sich z.B. auf organisatorische Potentiale konzentrieren, aber den Menschen außer Acht lassen, zum Scheitern verurteilt sind. So führen unzufriedene Mitarbeiter, die insgeheim mit ihrer Arbeitsbelastung hadern, nicht zu zufriedenen Kunden, wie man bei Dienstleistern, aber auch Behörden regelmäßig sehen kann. 

Eine rein technisch fokussierte Abbildung eines ineffizienten Prozesses lässt die Abläufe genau so ineffizient, wie sie vorher waren - erhebliche Potentiale hinsichtlich Kostenverringerung (weniger Bearbeitungsaufwand), Zeitersparnis (schnellere Durchlauf- bzw. Fertigstellungszeit) und Qualitätsverbesserung (weniger Fehler) werden nicht erkannt und daher nicht umgesetzt. Viele Maßnahmen im öffentlichen Sektor kranken daran, dass nicht die integrativen Aspekte des Geschäftsprozessmanagements in den Vordergrund gestellt werden. Daher muss Geschäftsprozessmanagement in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen stets alle drei Blickwinkel Organisation -Technik - Mensch umfassen und sich vorrangig auf die Erreichung der Zeit-, Qualitäts- und Kostenziele konzentrieren. 

In den folgenden Abschnitten wird anhand einiger Kurzfallstudien die Notwendigkeit des Geschäftsprozessmanagements in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen begründet. 


Beispiel zentraler Reparaturservice

Eine große Elektronikhandelskette verfügte über ein zentrales Technikzentrum, das neben Produkttests vor allem für die Reparatur eingelieferter Geräte aus den ca. 30 Filialen des Unternehmens zuständig war. Der Ablauf der Reparatur eines Gerätes war in Anlehnung an Industriestandards organisiert. Zunächst wurde durch einen Techniker eine Diagnose vorgenommen und die Reparaturnotwendigkeit dokumentiert, sowie die benötigten Teile an die Bestellabteilung des Technikzentrums weitergeleitet. Nach Eingang und Verbuchung der Teile nahm sich ein Monteur das Gerät, setzte es instand und übergab es dem Warenausgang zur Rechnungsstellung und Versandvorbereitung an die Filialen. Interne Messungen des Technikzentrums ergaben, das nur ca. zwei bis drei Tage an der Reparatur eines Gerätes gearbeitet wurde. 

Auch in den Filialen des Unternehmens waren Techniker verfügbar, die insgesamt etwa 50% aller Reparaturen in der Unternehmensgruppe selbst durchführten und dazu auch das erforderliche Material bestellten. 

Eine von einem externen Berater durchgeführte Analyse der Durchlaufzeiten aus der Sicht des Kunden (von Abgabe des Gerätes bis Entgegennahme des Gerätes) ergab, das nahezu alle Reparaturen in den Filialen innerhalb von fünf Werktagen erledigt wurden, während die Reparaturen, die im Technikzentrum durchgeführt wurden, mehr als die doppelte Durchlaufzeit aus Kundensicht in Anspruch nehmen (Abb. 1). Offensichtlich war die Aufteilung in einen dezentralen und einen zentralen Reparaturservice trotz aller Industrialisierungsbestrebungen nicht sinnvoll. 


Organisation eines Ersatzteillagers

Ein großes Angebot von Ersatzteilen für einen Industriebetrieb wurde in einem Zentrallager gelagert. In diesem Zentrallager waren die benötigten Ersatzteile, z.B. Kugellager oder Schraubverbindungen, nach Hersteller sortiert aufbewahrt. Eine externe Beratung legte dem Unternehmen nahe, die Artikel nach Zugriffshäufigkeit und nicht nach Hersteller zu gruppieren, um Pickfehler zu verringern und die Geschwindigkeit bei der Zusammenstellung der für eine Warenlieferung benötigten Teile zu erhöhen. 

Allerdings ergaben sich in einer vor der Reorganisation des Lagers vorangestellten Simulation nur äußerst geringfügige Verbesserungen des zurückgelegten Weges (um neun Meter) und der Zeit für die Kommissionierung (sieben Sekunden je Artikel). Offenbar lag der Schlüssel zur Effizienzsteigerung des Warenlagers nicht in der Reorganisation der Artikelanordnung im Lager. 

Als Motivation für das Geschäftsprozessmanagement sehen Schmelzer und Sesselmann (2010, Seite 2ff.) neben Anforderungen des Marktes oder des Wettbewerbes vor allem interne Probleme an, denen nicht in ausreichendem Maße begegnet wird. Während der Zielumsetzung (Effizienz) viel Aufmerksamkeit geschenkt werde, so würde die Zielsetzung (Effektivität) doch vernachlässigt werden (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2012, S.5). 

Grundsätzlich wird die Notwendigkeit von personenübergreifenden Abläufen (Workflows) durch die Arbeitsteilung begründet, durch die zunehmende Komplexität der Abläufe, die kein Einzelner mehr überblickt und durch die Notwendigkeit zur Spezialisierung von Wissen und Kenntnissen (vgl. Richter-von Hagen/Stucky 2004, S. 16). Gadatsch (2005) und Becker et.al. (2008) verzichten ganz auf eine Begründung der Notwendigkeit des Prozessmanagements. 

Gaitanides (1994, S.2) führt das Interesse am Prozessmanagement auf die notwendige Kundenorientierung zurück, von der sich Unternehmen mit wachsender Größe und stärkerer funktionaler Verantwortung immer mehr entfernt haben. 

Auch der schnelle Wandel wird von mehreren Autoren (beispielhaft Eversheim 1994, S.3) als Motor des Geschäftsprozessmanagements angesehen. Nach den Erfahrungen des Autors besteht jedoch zwischen der Notwendigkeit des Wandels und der prozessorientierten Unternehmensorganisation kein zwingender Zusammenhang (vgl. dazu Gronau 2006, S. 85ff.). 

Die Fallstudien aus unterschiedlichen Jahrzehnten, unterschiedlichen Branchen und mit unterschiedlichen Ausgangspositionen und Zielstellungen zeigen, dass der integrativer Blickwinkel auf die Abläufe in einer Organisation erforderlich ist, ebenso wie die Fähigkeit, Vorhandenes in Frage zu stellen. Veränderungsansätze können dabei durchaus unspektakulär sein, aber gravierende Auswirkungen haben. 

Becker und Kahn sehen einen Prozess als inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind. Ein solches Objekt wird aufgrund seiner zentralen Bedeutung für den Prozess als prozessprägendes Objekt bezeichnet. Weitere Objekte können in den Prozess einfließen. So ist zentrales Objekt des Prozesses Rechnungsprüfung die Rechnung. Der Lieferschein ist ein weiteres einfließendes Objekt (vgl. Becker und Kahn 2008, S. 6).

Der Ablauf eines Prozesses wird durch vorgegebene Regeln bestimmt, die zulässige Vorgehensweisen festlegen oder zumindest eingrenzen (vgl. Knolmayer 1993, S. 386 ff). Diese Regeln legen die Reihenfolge der einzelnen Teilprozesse, Tätigkeiten bzw. Funktionen fest. Zusammengefasst ergibt sich eine logisch zusammenhängende Kette. Innerhalb des Prozesses erfolgt eine Kombination von bestimmten Ressourcen, die sowohl materiell als auch immateriell sein können und die in bestimmter Weise nach den vorgegebenen Regeln zu Arbeitsergebnissen, Leistungen - hier als Output bezeichnet - transformiert werden (vgl. Schwickert 1996, S. 6). 

Geschäftsprozessmanagement strebt eine effiziente Nutzung von Ressourcen zur Schaffung von Werten und Nutzen bei internen und externen Kunden unter Beachtung von Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen an (Abb. 2). Dabei gehört zu den Qualitätszielen ausdrücklich auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer eigenen Arbeitssituation im Geschäftsprozess (vgl. hierzu Davenport und Short 1990, S. 8). Ein überdurchschnittlich hoher Krankenstand kann darauf hindeuten, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Geschäftsprozessen sehr unzufrieden sind. So liegt nach Untersuchungen der AOK im Bundesdurchschnitt der Krankenstand 2011 bei 17,3 Tagen. Zum Vergleich: In der Berliner Verwaltung (alle Dienststellen) betragen die krankheitsbedingten Fehlzeiten ca. 30 Tage (plus 73 Prozent), in einigen Sozialämtern sogar 36 Tage (plus 109 Prozent). Neben der starken Belastung durch unzufriedene Antragsteller führt hier sicherlich auch die unzureichende Gestaltung der Verwaltungsprozesse zu einer erheblichen Belastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der sich diese nur durch Krankheit teilweise entziehen können.

Weitere Ziele des Prozessmanagements sind (vgl. Poluschny 2012, S. 13):

Effektivität: Ein Prozess liefert den richtigen Output zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis, gemessen an der Erwartung des Kunden

Effizienz: maximale Leistung bei gegebenen Ressourcen bzw. minimaler Ressourceneinsatz für eine definierte Leistung

Schnelligkeit und Pünktlichkeit: Dabei geht es nicht um größtmögliche Schnelligkeit, sondern wiederum um die Erfüllung der Erwartungen des Kunden.

Transparenz: Die Einflussgrößen, die das Leistungsniveau des Prozesses bestimmen, müssen ermittelt und den zuvor definierten Sollwerten gegenübergestellt werden. Bei Abweichungen wie z.B. einer zu starken Schwankung der Fertigstellungszeiten muss eingegriffen werden.

Die Gestaltung von Geschäftsprozessen durch das Geschäftsprozessmanagement sollte nicht auf einmalige Vorgänge abstellen (vgl. Riekhof 1997, S. 11). Geschäftsprozesse sind wiederholbare und eindeutig abgrenz- und beschreibbare Abläufe, die dem Arbeits- und Produktionsfluss in einer Organisation folgen und über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinausgreifen (vgl. auch Gaitanides 1983, Harrington 1991 und Kleinsorge 1994). Es soll ermöglicht werden, das Kerngeschäft des Prozesses selbständig abzuwickeln, in dem den prozessbeteiligten Einheiten ein entsprechender Autonomiegrad und eine entsprechende Verantwortung übertragen wird (vgl. auch Binner 1997, S. 1-13).  Mit Ressourcen (Material, Personal) als definiertem Input und einem festgelegten Output, z.B. die Zahl der bearbeiteten Aufträge pro Tag, lassen sich messbare Größen bestimmen, die eine Vergleichbarkeit (Benchmarking) von Prozessen ermöglichen. Prozesse haben einen Verantwortlichen, der als Prozess-Owner oder Eigentümer bezeichnet wird. Der Übergang von einer funktionsorientierten zu einer prozessorientierten Organisation kann in fünf Kategorien eingeteilt werden, die sich an Kleinsorge 1994 und Harrington 1991, Seite 206 anlehnen. Sie sind in Abb. 3 (in Anlehnung an Riekhof 1997, S. 21) dargestellt.

Es ist für Untersuchungszwecke zweckmäßig, Prozesse in unterschiedliche Kategorien einzuordnen. Die Art der Einstufung ermöglicht dann eine Wertung des zu untersuchenden Prozesses. Typischerweise werden Prozesse beispielsweise im Rahmen des Business Process Reengineering (BPR) nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung klassifiziert.

Dabei können unmittelbar wertschöpfende Prozesse identifiziert werden als solche, die einen direkten Kundenbezug aufweisen. Solche Prozesse werden auch als Primärprozesse bezeichnet (vgl. Schuderer 1996, S. 51, Becker und Kahn 2008, S. 7). Mittelbar wertschöpfend sind Prozesse mit indirektem Kundenbezug (Sekundärprozesse), während Prozesse mit entferntem Kundenbezug (Tertiärprozesse) nur bedingt wertschöpfend sind. Bei strenger Ausrichtung auf den Blickwinkel der Kundenorientierung müssen Prozesse ohne Kundenbezug als nicht wertschöpfend und damit als Verschwendung angesehen werden. Beispiele für primäre Prozesse sind Auftragsabwicklungsprozesse für Produkte und Dienstleistungen. Sie weisen in der Regel eine starke zeitliche Nähe zum Kundenwunsch auf. Zu den primären Prozessen gehören ferner die induzierten Prozesse, die von den Hauptprozessen angestoßen bzw. ausgelöst werden. Dazu gehört insbesondere der Produktentstehungsprozess und der Auftragsabwicklungsprozess.

Sekundäre Prozesse ermöglichen das reibungslose Funktionieren der primären Prozesse. Beispiele sind der technische Einkauf, die Personalbetreuung, Qualitätssicherung, Marktanalyse etc. (vgl. Schuderer 1996, S. 52). Sie werden als Supportprozesse bezeichnet (vgl. auch im folgenden Becker und Kahn 2008, S. 7). Charakteristisch für diese Prozessart ist ihr indirekter Kundenbezug. Ein Supportprozess weist Aktivitäten auf, die aus Kundensicht zwar nicht wertschöpfend sind, aber notwendig, um einen Kernprozess ausführen zu können. 

Unter die Kategorie der tertiären Prozesse fallen die Prozesse, die in größerer hierarchischer und zeitlicher Distanz zu den Wertschöpfungsprozessen ablaufen (vgl. Klaus 1994, S. 338). Prozesse dieser Art sind zeitlich und sachlich von den primären Prozessen entkoppelt. Beispiele dieser Prozesskategorie sind die Grundlagenforschung, das Grundstückswesen, Sicherheit, die Pflege der Außenbeziehungen, der strategischen Unternehmensplanung etc. Jedoch kann auch hier noch ein bedingter Kundenbezug, wenn auch sachlich und zeitlich sehr weit vom einzelnen Kunden entfernt, hergestellt werden. Daher sind diese Prozesse bedingt wertschöpfend. 

Zu den nicht wertschöpfenden Aktivitäten gehören Doppelarbeiten und Nacharbeiten. Auch Liegezeiten und Wartezeiten stellen primäre Ansatzpunkte zur Verbesserung des Prozesses dar.