Herausforderung ERP-Auswahl
ERP-Auswahl anhand eines 3-Phasen-Konzepts

Jan Reschke und Philipp Wetzchewald

Die Bewertung der bestehenden IT-Infrastruktur und die Auswahl eines geeigneten, zukunftsorientierten ERP-Systems stellen Unternehmen vor eine komplexe, aber nicht unlösbare Herausforderung. Die Software und der Entscheidungsprozess betreffen nahezu alle betrieblichen Abteilungen vom Vertrieb über die Konstruktion, die Produktion und den Versand bis hin zum Service. Zudem ist die Einführung einer neuen ERP-Lösung mit hohen Investitionen und einem beträchtlichen internen Personalaufwand verbunden. Aufgrund der Tragweite einer derartigen Entscheidung verlangt ein Auswahlprojekt nach einer adäquaten und erprobten Vorgehensweise.

Bei der Auswahl eines geeigneten ERP-Systems für das eigene Unternehmen steht der Suchende zumeist vor vielen Herausforderungen. Ein undurchsichtiger ERP-Markt, unklare Anforderungen und Erwartungen sowie schnelllebige Entwicklungstrends sind nur einige von vielen Schwierigkeiten, mit denen Unternehmen bei der Software-Auswahl konfrontiert werden.

Eine der wesentlichen Hürden in einem Auswahlprojekt ist die unklare oder unrealistische Vorstellung von den eigenen Anforderungen an ein zukunftsorientiertes ERP-System [1]. Da es in der Praxis zumeist an einem ganzheitlichen Bild der Auftragsabwicklungsprozesse mangelt, fällt es verständlicherweise schwer, die betrieblichen Prozesse ohne ausreichendes Wissen über die aktuelle Ablauforganisation in sinnvoller Weise zukunftsfähig zu gestalten. Zusätzlich mangelt es an Erfahrung im Umgang mit geeigneten Werkzeugen und Methoden, wie bei der Softwareauswahl zweckmäßig vorzugehen ist und welche Werkzeuge eingesetzt werden sollen.
 


Bild 1: Dimensionen und Bewertungskriterien zur Entscheidungsvorbereitung.
 

Eine weitere Schwierigkeit bei der Systemauswahl ist der heterogene und kaum überschaubare ERP-Markt [2]. Gerade im Mittelstand zählt ein notwendiges Projektgeschäft nicht zum Alltag. Aufgrund mangelnder Größe der IT-Abteilung kann kein Verantwortlicher den dynamischen und intransparenten Softwaremarkt kontinuierlich beobachten. Neben den rein funktionalen Erfüllungen der Systeme muss zunehmend auch die technologische und wirtschaftliche Entwicklung der Softwarelösungen bzw. -anbieter berücksichtigt werden. Folglich können die zwei Entscheidungsebenen „System“ und „Anbieter“ unterschieden werden. Beide Ebenen gliedern sich wiederum in eine leistungsbezogene und eine strategische Dimension (s. Bild 1). 


System- vs. Anbieteranpassung

Trotz der ständigen Erweiterungen der Systeme und der vermeintlich funktionalen Annäherung gibt es immer noch erhebliche Unterschiede in deren funktionaler Abdeckung [3]. Um einen Überblick über die Aufgaben und Funktionen von ERP-Systemen zu erhalten, kann auf einen standardisierten Systemfunktionskatalog zurückgegriffen werden. Anhand dieses Funktionsmodells lassen sich die verschiedenen Systeme übersichtlich und detailliert darstellen und vergleichen. Gleichzeitig kann der Katalog als Vorlage für die Erstellung von Lastenheften im konkreten Projektkontext herangezogen werden.

Neben der Prüfung der grundsätzlichen Passung des Systems beinhaltet die zweite Entscheidungsdimension die Auswahl des passenden Anbieters, da in einigen Fällen mehrere Systemhäuser auf der gleichen Systembasis aufsetzen. Um einen langfristig stabilen Partner zu identifizieren, müssen in dieser Dimension u. a. Aspekte der Strategie, der Marktstellung und Größe des Anbieters oder die Verfügbarkeit von qualifizierten Beratern betrachtet werden. Von besonderer Relevanz für die Auswahlentscheidung ist in dieser Dimension die Bewertung von Referenzprojekten des Anbieters, da diese die spezifische Branchenkompetenz des Implementierungspartners erkennen lassen.


Bild 2: Überblick zur Gesamtkostenentwicklung bei Einführungsprojekten.

Die Wichtigkeit, auf Anhieb den richtigen Partner bzw. das richtige System auszuwählen, wird durch die Betrachtung der Gesamtkostenentwicklung bei Einführungsprojekten verdeutlicht (Bild 2). Obwohl die Anpassungsfreundlichkeit der Systeme in den letzten Jahren erheblich zugenommen hat, können späte Modifikationen oder gar Systemwechsel erhebliche Mehrkosten verursachen [4].  

3PhasenKonzept 

Mithilfe einer systematischen Vorgehensweise zur Analyse, Auswahl und Einführung betrieblicher Anwendungssysteme kann der beschriebenen Individualität von Auswahlprozessen Rechnung getragen und gleichzeitig eine solide und sichere Grundlage für die Investitionsentscheidung geschaffen werden. Zu diesem Zweck ist das 3PhasenKonzept am FIR entwickelt und in mehreren Auswahlprojekten erfolgreich angewendet worden. Das 3PhasenKonzept unterscheidet die Phasen der Analyse, Auswahl sowie Einführung mit jeweils drei Arbeitsblöcken (Bild 3). Jedem dieser Arbeitsblöcke sind praxiserprobte sowie wissenschaftlich fundierte Methoden und Werkzeuge zugeordnet, welche im Rahmen der langjährigen Anwendung des Konzepts kontinuierlich weiterentwickelt worden sind.

Analysephase

Zu Beginn eines Auswahlprojekts definiert der Arbeitsschritt der „Projekteinrichtung“ sämtliche für das Projektmanagement und die erfolgreiche Projektdurchführung relevanten Punkte (Phase 1.1). Neben einem detaillierten und mit Meilensteinen versehenen Projektplan kommt der richtigen Zusammenstellung des Projektteams eine übergeordnete Bedeutung zu. Die Zusammenstellung des Projektteams kann sich dabei in den unterschiedlichen Phasen je nach Aufgabenstellung verändern. Aus diesem Grund hat es sich als sinnvoll erwiesen, zwischen einem Projektkernteam und einem begleitenden Team (bspw. die zentralen Wissensträger der jeweiligen Abteilungen) zu unterscheiden.

 


Bild 3: Das 3PhasenKonzept zur Analyse, Auswahl
und Einführung betrieblicher Anwendungssysteme.

Die „Prozess- und IT-Analyse“ (Phase 1.2) verfolgt das Ziel, bestehende Organisationsstrukturen und Prozesse zu erfassen, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und anschließend unter Berücksichtigung verschiedener Potenziale die Definition anzustrebender Sollprozesse vorzunehmen (Phase 1.3). Allein die Einführung einer neuen ERP-Lösung stellt kein Patentrezept zur Beseitigung organisatorischer Probleme dar. Vielmehr zeigt die Erfahrung, dass betriebliche Abläufe durch die Einführung einer Softwarelösung gefestigt und damit ggf. Schwachstellen manifestiert werden. Wesentlicher Bestandteil der Analysephase ist daher eine umfangreiche Prozessanalyse. 

Begleitend zur „Prozess- und IT-Analyse“ sind die im Projektteam ermittelten organisatorischen und IT-technischen Verbesserungspotenziale des Ist-Zustands zu dokumentieren und in Form einer Potenzialdokumentation während der gesamten Analysephase fortzuschreiben. Ziel dieses Schrittes ist insbesondere die Identifikation von Maßnahmen, welche zwingend vor, während oder erst nach der Einführung der neuen ERP-Lösung bearbeitet werden müssen. Somit wird verhindert, dass sich nachträglich im Prozess nicht kalkulierte Kosten ergeben. 


Auswahlphase

Innerhalb der Auswahlphase wird eine Vielzahl von funktionalen Anwenderanforderung in einem Lastenheft formuliert, welches die Basis für die weitere Marktsondierung bildet (Phase 2.1). Mithilfe einer Online-Plattform wird die Anzahl möglicher Anbieter auf eine zweckmäßige und überschaubare Größe auf Basis der vorher erhobenen Anwenderanforderungen reduziert. Diese ausgewählten Anbieter erhalten anschließend umfängliche Ausschreibungsinformationen, auf deren Grundlage ein erstes Richtangebot gestellt werden muss (Phase 2.2). Diese Angebote bilden die Entscheidungsgrundlage im Prozess, um in Phase 2.3 die Systempräsentationen beim Anwender vor Ort mit den etwa drei bis vier bestpassenden Anbietern durchzuführen. Für die Schaffung von Transparenz und Vergleichbarkeit der verschiedenen Systeme wird ein einheitlicher Fahrplan für die Durchführung der Systempräsentationen erarbeitet. Nach der Durchführung der Präsentationen stellt eine Entscheidungsvorlage sämtliche relevanten Auswahlinformationen zusammen und gestattet dem Unternehmen die Festlegung auf den oder die Favoriten, mit welchen innerhalb der dritten Phase (Einführung) die Pflichtenhefterstellung sowie die Vertragsverhandlungen aufgenommen werden.


Einführungsphase

Innerhalb der Pflichtenhefterstellung (Phase 3.1) sollte zunächst eine Aktualisierung des Lastenheftes erfolgen. Vormals noch nicht endgültig definierte Anforderungen sind nun ebenso zu spezifizieren wie der endgültige Leistungsumfang (z. B. Anzahl Lizenzen, Spezifikation der Schnittstellen, Anpassungsprogrammierungen, Wartungsumfang usw.). Auf dieser Basis werden die verbliebenen Anbieter zur Zusendung sämtlicher zum Vertragsschluss notwendiger Dokumente aufgefordert. 

Im Anschluss findet die Vertragsverhandlung statt (Phase 3.2). Dieser Schritt dient dazu, einen unterschriftsreifen Vertrag für die Implementierung der ausgewählten Softwarelösung mit dem favorisierten Systemhaus zu verhandeln, sodass die Leistung des Systemhauses im Hinblick auf den Lieferumfang sowie finanzielle, organisatorische und sonstige Konditionen den Interessen des Anwenders entspricht.

Nach Vertragsabschluss mit dem finalen Anbieter beginnt das eigentliche ERP-Implementierungsprojekt (Phase 3.3) mit der sog. Initialisierung. Hierbei geht es abschließend innerhalb des 3PhasenKonzepts um ein sukzessives Controlling des Fortgangs der Implementierung (Feinkonzeption, Datenübernahme, Anwenderschulung, Echtstartvorbereitung, Go-live usw.). 

 

 

 

 

 

 

 

Schlüsselwörter:

3PhasenKonzept, Analyse, Auswahl, Einführung, ERP-System, FIR, Software, Systemauswahl

Literatur:

[1] Schmidt, C; Bauhoff, F.; Schoth, A.: Reorganisation der PPS, In: Grundlagen der PPS. Produktionsplanung und -steuerung; Bd. 1. Hrsg.: G. Schuh; V. Stich. 4., völlig neu
bearb. Auflage. Springer, Berlin [u. a.] 2012, S. 306 – 331.
[2] Schuh, G.; Stich, V. (Hrsg.): Grundlagen der PPS. Produktionsplanung und -steuerung; Bd. 1. 4., völlig neu bearb. Auflage. Springer, Berlin [u. a.] 2012.
[3] Schuh, G.; Stich, V. (Hrsg.): Evolution
der PPS. Produktionsplanung und -steuerung; Bd. 2. 4., völlig neu bearb. Auflage. Springer, Berlin [u. a.] 2012.
[4] Kurbel, K.: Produktionsplanung und-steuerung im Enterprise Resource Planning und Supply Chain Management. 6., überarb. Auflage. Oldenbourg, München [u. a.] 2005.